SELL: 03 / 2021

12 12 • Sell • 3/2021 INTERVIEW • STANISLAV BRÁZDA • DE’LONGHI Do letošního února jste více než pět let působil jako šéf obchodu a marketin- gu luxusní německé značky Gaggenau. Tamá vČesku velmi specifickou a poměr- ně malou cílovou skupinu. Přestoupil jste do italské firmy, která je primárně zamě- řená na masový trh a je nadále lídrem na trhu kávovarů u nás i v globálním měřít- ku. Jak velká je to pro vás změna? Ze změny jsem opravdu nadšený a těší mě, že jsme si s De’Longhi a celým tý- mem v našem clusteru padli do oka. Jsem zákaznicky a partnersky orientovaný člo- věk. Obchod mě baví a rád přijímám nové výzvy, což nepochybně nástup na pozici obchodního ředitele De’Longhi pro Čes- ko a Slovensko je. Do jakékoliv firmy jsem v minulosti nastoupil, vždy šlo o nový projekt či změnu strategie, takže pro mě tato situace není novinkou. Oceňuji také, že jsem odchodem ze svého předchozího působiště neopustil kategorii vysoce kva- litních spotřebičů, protože De’Longhi patří určitě mezi špičku v sektoru SDA, a to nejen v kávovarech, ale i v dalších kategoriích, kde působí také se značkami Kenwood a Braun. Co mě také zaujalo, je silnější paralela mezi malými spotřebi- či a rychloobrátkovým zbožím. Je určitě výraznější než v případě MDA. Jelikož jsem v sektoru FMCG pracoval a mám z něho bohaté zkušenosti, tak je nyní mohu v De’Longhi lépe využít. Na pozici obchodního ředitele pro Čes- ko a Slovensko jste v De’Longhi zatím krátce. V branži domácích spotřebičů ale působíte skoro 20 let. Mluvil jste o zkušenostech z FMCG. Na trhu s do- mácími spotřebiči jste pracoval výhrad- ně na pozicích týkajících se MDA. Nyní jste poprvé ve firmě z kategorie SDA. V čem se tyto trhy podle vás nejvíce liší? Jak už jsem řekl, vidím určité podobnosti mezi rychloobrátkovým zbožím a malými spotřebiči. SDA vyžaduje rychlejší reakce na změny a vývoj situace na trhu. Rychleji se mění trendy i poptávka po určitých ka- tegoriích produktů. Na druhou stranu je sektor méně náročný na logistiku, servis, prezentaci a nabídku. Jakou má tedy nyní obchodní oddělení De’Longhi v Česku, potažmo v celém clusteru s Polskem a Slovenskem struk- turu? De’Longhi se v celém regionu vydalo no- vým směrem. Loni vznikl nový cluster tvořený Českem, Polskem a Slovenskem, přičemž jeho šéfem je Jakub Gawronski. V rámci clusteru ale vznikly pozice dvou obchodních ředitelů – jednoho pro Pol- sko a druhého, kterým jsem já, pro Česko a Slovensko. To je klíčové s ohledem na rozdíly mezi polským a česko-slovenským trhem, jichž jsou si v polské centrále velmi dobře vědomi. V rámci svého týmu pode mě potom spadají key account manažeři, kteří mají na starosti jednotlivé partnery. Na čem budete stavět lokální obchodní strategii? Jaké jsou primární cíle? Zno- vu posílit v kávovarech nad 60%? Nebo máte jiné priority? Jsme dlouhou dobu jedničkou na trhu a naší prioritou je být jedničkou i nadále. To se samozřejmě pojí s tím, abychom přinášeli další inovace a udávali trendy. Pokračujícími investicemi do mediálních kampaní budeme rozšiřovat povědomí o možnostech kvalitní přípravy kávy v pohodlí domova, což je důležité nejen pro náš vlastní růst, ale růst celého trhu. Z toho mají šanci profitovat i další znač- ky. Tržní podíly jsou pochopitelně něco, co všichni sledujeme, nicméně podstatnou záležitostí je cenová stabilita a ziskovost – jak naše, tak našich obchodních part- nerů. Růst tržního podílu vnímáme jako pomyslnou třešničku na dortu. Nechceme určitě k podílům směřovat na úkor profi- tability. Dalším důležitým pilířem naší strate- gie je maximální využití všech tří značek. Dříve byla velká část pozornosti věnována De’Longhi, což je vzhledem k její pozici v segmentu kávovarů přirozené, ale nyní se chceme hodně zaměřit také na Kenwood a Braun. Máme pro to nastavenou odpo- vídající strukturu s brand manažery a pro- duktovými manažery pro každou z těchto značek. Všechny naše spotřebiče jsou vy- soce kvalitní a schopné získat si pozornost koncových zákazníků a obchodních part- nerů. Nejen kávovary De’Longhi. De’Longhi vládne už více než 10 let českému trhu kávovarů. Loni vlivem strukturálních změn, a také kvůli hor- ší kusové dostupnosti zboží, ale podíl firmy klesl. Hlavně v kategoriích mezi Na začátku roku opustil StanislavBrázda pozici lokálního šéfa značkyGaggenau a zamířil do italského De’Longhi. Jeho úkolem je zde řídit obchodní tým pro Česko a Slovensko. Zkušený manažer, působící v sektoru domácích spotřebičů už téměř dvě dekády, se ani krátce po nástupu nezalekl nepříjemných otázek na cenovou erozi či současné výrazné posílení pozice konkurenčního Philipsu na trhu s kávovary. S jakými vizemi a strategií do firmy přichází? A jak bojovat se stále hladovější konkurencí? Stanislav Brázda: Hodnotám tržního podílu nechceme podřizovat profitabilitu