Interview

Peter Fabuš: Whirlpool se z chyb poučil a zamíří k většímu tržnímu podílu. Značka má nadále obrovskou sílu

Ve společnosti Whirlpool pracujete od začátku 90. let a zažil jste všechny etapy vývoje firmy. Zůstat v jedné firmě takovou dobu není dnes rozhodně běžné. Co vás motivuje hrát celé roky ve stejném dresu?

Máte pravdu, jsem už takový brontosaurus na trhu (směje se, pozn. redakce)… Teď vážně. Sice pracuji ve společnosti Whirlpool už od začátku devadesátých let, ale musíte si uvědomit, že jsem za tu dobu vystřídal spoustu pozic. Začínal jsem přímo v popradské továrně jako manuální síla a posléze přešel na logistiku. Mimochodem, v té době to slovo ještě skoro nikdo neznal, ani já. Byla to úplně jiná doba a všichni se vše učili za pochodu. Po pár letech se ze mě ale stal šéf logistického oddělení. Chtěl jsem se ale učit nové věci, tak jsem pokračoval na obchod, kde jsem se zase musel vše učit. Bylo to, jako kdybych nastoupil do nové firmy. Nějakou dobu jsem dělal také manažera klíčových zákazníků a nakonec tedy šéfa obchodního týmu na Slovensku. Nyní mi přibylo ještě Česko. Kdybych měl po všechny ty roky jen sedět někde za stolem a vyplňovat excelové tabulky, tak bych v jedné firmě určitě nevydržel. Jelikož jsem měl pořád novou motivaci a moje náplň práce se měnila, neměl jsem důvod týmový dres změnit.

Zcela bez obalu, pozice firmy Whirlpool na trhu je výrazně slabší než v prvních dvaceti letech. Jak celou tu cestu až do současnosti vnímáte?

Těžko se porovnává to, jak trh fungoval před čtvrt stoletím, se současností. Tehdy zde působilo mnohem méně značek a ne všechny měly dostatečně širokou nabídku či dostatečné množství zboží. Whirlpool v té době dominoval. Každý ale věděl, že je jen otázka času, než se to začne měnit. Přicházejí noví hráči, mají zajímavé nápady, inovace a je těžké kontinuálně bojovat na všech frontách. Pochopitelně nás netěší, že náš tržní podíl tak klesl, a myslím, že jeho hodnota neodpovídá tomu, co Whirlpool na trhu reprezentuje, jak je známý a jakou má důvěru spotřebitelů.

Jaký je hlavní důvod zmíněného poklesu podílu na trhu?

Faktorů je vícero. Tím hlavním byla akvizice konkurenčního Indesitu. Nemá smysl zastírat – integrace neproběhla optimálně a vlastně tak trochu zabrzdila obě firmy. Situace způsobila i odchod mnoha lidí, kteří své zkušenosti a schopnosti přenesli jinam, což mě osobně mrzí. Bohužel trvalo poměrně dlouho, než jsme se vrátili k normálu a začali se věnovat věcem, na které nebyla během integračních procesů kapacita. A když už to vypadalo slibně, přišel koronavirus, který nám výrobu, dopravu zboží i celý byznys zkomplikoval.

Co musí Whirlpool v regionu, potažmo v Evropě udělat, aby znovu patřil mezi hlavní síly? Je to vůbec reálné s ohledem na nastupující asijskou konkurenci?

Vracíme se do normálních kolejí. S dostatečnou podporou v podobě kvalitních produktů není návrat na výsluní problém. Whirlpool má loajální zákazníky a partneři vnímají jeho značky pozitivně. Firma prošla značnou restrukturalizací a teď nastal čas se zaměřit na produkty. Intenzivně se věnujeme rozvoji, ale také kvalitě a testování. Například v klíčové továrně ve slovenském Popradu aktuálně vzniká nová moderní testovací laboratoř, která už otevřela svoji první polovinu.

Všichni výrobci mají od loňska problémy s výrobou a logistikou. Dodávky některých komponent váznou. Whirlpool zaznamenal ale zásadní výpadek v dodávkách ještě před příchodem koronaviru. Narážíme hlavně na sušičky. V posledních měsících to byly napříč celým trhem myčky. Co všechno za tím je? A lze očekávat zlepšení v příštích měsících a v příštím roce?

U sušiček jsme chybovali a museli jsme změnit výrobní platformu, což způsobilo delší výpadek zboží. Celá ta situace je pro nás obrovským ponaučením. Už od září nám nabíhají nové modely praček i sušiček a v říjnu by měla dorazit zcela nová řada Majesty, která nabídne jak špičkový design, tak špičkové technologie a funkce. U celého tohoto segmentu vlastně provádíme určitý restart a znovu naskakujeme do vlaku. Jsem přesvědčen, že máme co nabídnout a čím zaujmout.

Co se týče myček, u těch jsme stejně jako všichni ostatní výrobci limitovaní nedostatkem komponent. Ten se týká většiny produktových kategorií, jenže u myček je situace nejhorší. Přitom výrobní kapacity jsou. V tom už dávno problém není, protože se továrny koronaviru přizpůsobily, zavedly testování, přišlo očkování. Uzavírky, jaké jsme zažili loni na jaře, nehrozí. Chybí ovšem ony komponenty a žije se vlastně z přídělového systému. Když to maličko přeženu, tak výroba dnes funguje vlastně jako za minulého režimu, kdy se vyrábělo to, pro co dorazily součástky. A rok 2022? Trh pracuje se dvěma scénáři – ten světlejší předpokládá, že od příštího roku už se dostane postupně výroba do normálu. Ten temnější, že budou výpadky v dodávkách komponent pokračovat. Na rovinu. Jak to bude, neví nikdo, i když se tak třeba tváří…

Nedoplácí český a slovenský trh, pokud jde o dodávky zboží z továren, trochu na svou velikost?

To bych neřekl. Za prvé máme pro český, slovenský a maďarský trh jeden společný sklad, takže se z továren zaváží zboží hned pro tři státy. Během loňských lockdownů došlo v mnoha zemích k velkému útlumu prodejů kvůli zavřeným prodejnám. Česko, ale i Slovensko mají dlouhodobě velmi rozvitý e-commerce a v celé Evropě se řešilo, jak je možné, že jde u nás navzdory zavřeným obchodům zboží na odbyt. Dokonce se pak stahovalo z některých dalších trhů pro ty naše. Firma si je vědoma, že zde prodává ve velkých objemech online a reaguje na to.

U většiny tradičních značek jsme si všimli, že zaměřují svou pozornost hlavně na segment vestavných spotřebičů, kde asijské firmy nejsou u nás ještě tak silné. Místo tvrdého boje v segmentu volně stojících spotřebičů se firmy stahují do segmentů, kde ještě tak lítý boj nezuří. Není to krátkozraké? A jak se v této věci podle vás chová Whirlpool?

Když jsem začal pro Whirlpool pracovat, o žádných vestavných spotřebičích na trhu nikdo nevěděl, neznal je. Tehdy se ještě ani pořádně neprodávaly myčky nebo sušičky. Jako první přišla s vestavbou firma Gorenje a my jsme byli hned druzí. Teprve pak následoval Electrolux, BSH a další. Na začátku se nám všichni divili, co to chceme prodávat. „Vždyť jeden vestavný spotřebič stojí jako několik volně stojících,“ slýchali jsme. Jenom dva roky nám tenkrát trvalo vybudovat obchodní síť pro vestavbu. Přitom na Západě v té době tvořila vestavba 60 % všech prodejů. V postkomunistických zemích tomu bylo každopádně jinak. Jenže během dvou let nám skočily prodeje z 500 na 50 000 kusů. Šlo o dramatickou změnu, která přinesla i změnu trendů a strategií. Do segmentu vestaveb postupně vstupovaly další firmy, protože viděly, že k tomuto řešení zákazníci inklinují. Navíc si jdou často objednat nejprve kuchyň, kam může zamířit až sedm typů spotřebičů, a teprve potom řeší pračku a sušičku. Nejde tedy o nějaký strategický ústup. Ve vestavbě vidíme už celá desetiletí silnou profitabilitu a byli jsme na tomto trhu jako jedni z prvních. Je tedy jasné, že Haier, Samsung a další asijské firmy postupně do kategorie vestaveb také vstoupí. Ostatně kupují lokální továrny a evropské značky, aby si ten postup usnadnily.

A volně stojící spotřebiče? Asijské firmy v tomto segmentu dost zamíchaly s kartami…

Asijské firmy těží z toho, že jsou většinou technologickými obry. Přicházejí s mnoha digitálními inovacemi a díky svému působení ve spotřební elektronice či IT je dokážou rychle implementovat také do spotřebičů. Určitě nechceme z volně stojící techniky nějak vycouvat. Jde jen o to, do jakého vývoje směruje nejvíce prostředků. Pravdou je, že u nás některé nadějné projekty, které jsem měl možnost vidět, nakonec neprošly. Osobně mě to mrzí, ale firma se řídí profitabilitou, návratností investice. U nás zůstává prioritou vestavba, protože je zkrátka profitabilním segmentem. Na druhou stranu, podívejte se například na trh chladniček. Whirlpool patří mezi ty, kteří mají nejmodernější chladicí technologii Dual NoFrost v podobě oddělených chladicích okruhů. Jídlo díky tomu vydrží výrazně déle čerstvé, neosychá, nevadne, přitom je lednice beznámrazová. Jediné, co musíme udělat, je to téma správně marketingově uchopit, aby zákazník technologii a její přínos pochopil. A v segmentu praček už brzy trh doženeme. Je to celé trochu paradox, protože jsme byli jedni z prvních, kdo přišel s parními pračkami. Zákazníci je ale tehdy nechtěli, protože vůbec nechápali přínos a smysl páry v pračce. Dnes jde o prodejní hit.

Posledních šest let působíte jako obchodní ředitel na Slovensku. Nyní vám po strukturálních změnách připadlo nově i Česko. Pozice pro každou ze zemí byly sjednoceny do jedné. Co od této změny mohou očekávat obchodní partneři? Trh reagoval na odchod Josefa Hegedüše až emotivně…

Sám tu situaci vnímám hodně emociálně. S Josefem se známe spoustu let, byli jsme podobně nastavení, rozuměli si. Korporát ale takové věci neřeší, tam ty emoce pochopitelně nejsou, takže to člověk musí brát, jak to je. Během léta už jsem se s většinou partnerů viděl. Jsem přesvědčen, že tým funguje dobře, stejně jako naše komunikace s partnery. Žádných radikálních změn se bát nikdo nemusí. Nepřicházím něco bourat a stavět znovu, nýbrž navázat na léta kvalitní a dobré práce.

Dochází ještě k nějakým dalším personálním změnám v týmu?

Celá firma prochází už nějakou dobu velkými změnami. Důsledkem bylo snižování počtu lidí ve všech zemích, nejen ve zdejším regionu. Obchodní tým zůstává beze změn. V některých odděleních naopak přibyly posily – hlavně v marketingu, kde máme například nového kolegu se specializací na e-commerce partnery.

Pandemie koronaviru urychlila růst e-commerce. U nás nejde o tak viditelnou změnu, protože jsme dlouhodobě patřili mezi nejvyspělejší trhy na světě, pokud jde o online prodej. Jak se na dominanci online prodeje díváte?

Internet vyšel ze současné pandemie silnější a rostl už v letech předcházejících. Snad deset let se na trhu kontinuálně debatuje o tom, že menší prodejci nemohou přežít, že je s nimi konec. Přestože jich mnoho skončilo, nezávislý trh nepřestal zcela existovat. Mnozí se přizpůsobili a přešli do režimu „omnichannel“. Trh se vyvíjí. Kdyby měl do budoucna skončit retail jako celek, těžko by Alza budovala další a další showroomy. I takto velký e-shop si uvědomuje, že si zákazníci chtějí spoustu výrobků prohlédnout, porovnat mezi sebou. Na druhou stranu víme, jak důležitá je dnes kvalitní prezentace online. Není přitom vůbec jednoduchá. Větší výrobci mají v segmentu MDA nějakých 300 až 400 produktů v portfoliu. Kdyby měli ke každému točit video a podobně, nedělali by nic jiného. Navíc je to velmi nákladné. Myslím, že do budoucna bude muset proběhnout i nějaká redukce sortimentu u všech výrobců, přičemž se každému prodávanému modelu bude věnovat větší pozornost.