Interview

Jakub Gawronski: Zdejší cluster De’Longhi prochází klíčovými strukturálními změnami

Začněme aktuálně nejžhavějším tématem, kterým jsou personální změny v české pobočce. V únoru odešel Stanislav Brázda, za kterého jste přímou náhradu nakonec nehledali. Místo toho se trochu změnila struktura. Jakým způsobem? A proč?

Abych byl upřímný, o hledání jeho náhrady jsme uvažovali, ale pak jsme si ve firmě řekli, že máme velmi silný lokální tým, který si zaslouží zachovat. V české pobočce je spousta velmi loajálních lidí pracujících pro De’Longhi mnoho let. Rostli se společností a společnost s nimi. Takže nakonec nebyl důvod hledat externě. Situaci jsme vyřešili reorganizací týmu. Adéla Shejbalová, která zastávala pozici brand director pro Braun na úrovni clusteru, přešla na pozici national key account manager, což je vlastně náhrada za Stanislava Brázdu. I když název této pozice je trochu jiný.

A pokud jde o Stanislavův odchod, naše výsledky za rok 2022 byly pod očekáváním. Musím přiznat, že naši konkurenti si vedli lépe, a to si vyžádalo změnu.

Měli bychom očekávat ještě nějaké další personální změny?

Ano, protože od března byl náš cluster rozšířen o Ukrajinu a v důsledku toho jsme byli nuceni učinit ještě další změny. S platností od 1. května 2023 byla Dana Jirsíková, jeden z našich domácích talentů, povýšena na ředitelku komunikace pro Česko a Slovensko. Jedná se o prvek naší nové strategie, která spočívá v zachování plně lokálního obchodu a komunikace na jednotlivých trzích s logistikou a trade marketingem řízeným v rámci clusteru. Jsem velmi rád, že klíčové pozice v naší lokální české organizaci povedou naše dva místní talenty – Adéla a Dana.

Zdá se, že jde o velkou strukturální změnu. Určitě se nedotýká jen personální, ale i obchodní stránky vaší společnosti, že?

Myslím, že jsou věci, které je třeba řešit na lokální úrovni, a věci, které je třeba řešit na úrovni clusteru. Dodavatelský řetězec by měl být řešen na úrovni clusteru, protože je to efektivnější a hospodárnější. Nepotřebujete provozovat sedm skladů po celém regionu. Na druhou stranu tvorba cen, sortimentu, forecasting a také marketing by se měly řešit na místní úrovni, protože potřebujeme reagovat na potřeby místního trhu.

Zdejší cluster dosud tvořily tři země – Česká republika, Polsko a Slovensko. Zmínil jste, že je v něm nově také Ukrajina. Jak probíhá obchod v této zemi, jejíž část je sužována ruskou invazí?

Možná vás to překvapí vzhledem k tomu, co denně vidíme ve zprávách, ale náš ukrajinský obchod se rozvíjí nad očekávání. Loni po zahájení invaze se vše logicky zastavilo. Většina ukrajinského obyvatelstva ale žije relativně normálně, v rámci možností. Pouze území na východě je plně zasaženo válkou. My jsme samozřejmě místní tým udrželi. Rodina De’Longhi se už loni rozhodla, že bude všem vyplácet mzdy minimálně do února 2023, včetně těch, kteří mají externí kontrakt. Hned na začátku války jsme evakuovali 25 lidí do Polska – naše zaměstnankyně s dětmi, případně partnerky nebo manželky našich mužských kolegů.

Máte v Kyjevě místní zastoupení a kanceláře?

Ano, máme. Popravdě to byl samotný ukrajinský tým, který přišel s návrhem na obnovení činnosti. Je to pochopitelné. Nemůžete rok sedět doma a jen sledovat válečné zpravodajství v médiích. Všichni chtěli začít pracovat, mít nějaké cíle a naplnit svůj den činnostmi, které je baví a přinášejí jim radost. A i když je naše podnikání na Ukrajině riskantní, jsme rádi, že jsme ho mohli znovu rozpohybovat.

Přestože vyrábíte spotřebiče pod třemi značkami a působíte v mnoha produktových kategoriích, kávovary zůstávají pro vaše podnikání klíčové. Trh však nyní prochází znatelnou korekcí. Jak moc se vás tato situace dotkla?

V tom, o čem mluvíte, hraje roli několik faktorů. Jednak silná česká koruna, která podporuje přeshraniční nákupy, a jednak vyprazdňování skladů ze strany prodejců. A upřímně řečeno, moc nerozumím strategii vaší národní banky. Každopádně si musíme přiznat jednu věc. Po dvou extrémně silných covidových letech na trhu prostě probíhá korekce. A čísla jsou stále nad rokem 2019, což je dobré si uvědomit. Přesto jsou poklesy prodejů bolestivé, protože současné náklady jsou úplně jiné než v roce 2019.

Zmínil jste srovnání s rokem 2019. V časopise jsme se tomu věnovali v minulém čísle a pokusili se na manažery apelovat, že po nějakou dobu bylo zcela chybné vycházet z meziročních srovnání. Během covidu trh fungoval úplně jinak, nenormálně. Nenormální jsou pak i současná meziroční srovnání. Jak vnímáte aktuální čísla a změnu poptávky vy?

Máte pravdu, trh fungoval jinak. Jsme si toho vědomi. Za první čtyři měsíce letošního roku jsme stále nad čísly roku 2019, ale i roku 2020. Samozřejmě jsme upravili naši strategii a doufáme, že válka, jejíž dopady se v Evropě projevují i v poptávce po spotřební elektronice, brzy skončí. Co by nám nyní pomohlo, by byl návrat k normálu na stavebním a realitním trhu.

V České republice maloobchodní tržby výrazně klesají. To se samozřejmě odráží i na trhu s domácími spotřebiči. Jaká je situace v Polsku?

Přestože se jedná o sousední země, chování spotřebitelů je odlišné. Zatímco v České republice lidé skutečně začali šetřit, a to velmi tvrdě, v Polsku se chovají, jako by nemělo být žádné „zítra“. V České republice máte rekordní míru úspor, myslím, že druhou nejvyšší v EU. Naopak v Polsku jsou úspory druhé nejnižší v EU.

Údaje z trhu ukazují, že společnost De’Longhi v posledních letech neustále ztrácí podíl na trhu s kávovary. Jeden čas se váš podíl dokonce pohyboval kolem 70 %. Proč k tomu dochází? Jak s tím souvisí konkurence a vaše vlastní strategie a změny ve společnosti?

Udržet si 60% podíl na trhu není reálné. Dříve nebo později po vás konkurence půjde – získat 10% podíl na trhu, kde je jeden extrémně silný hráč, je mnohem snazší než na nasyceném trhu s rovnoměrněji rozloženými silami. A také si musíme přiznat, že v té době jsme naše kávovary prodávali opravdu levně, takže se dostávaly na jiné trhy v EU. To se změnilo, a tak náš podíl v grafech klesá.

Všimli jsme si, že se společnost Philips se svými kávovary LatteGo výrazně prosadila v nižším a nižším středním cenovém segmentu. Po určitou dobu jste neměli proti těmto modelům adekvátní novinky. To se změnilo s příchodem nových modelů Magnifica Evo. Splnily jejich prodeje očekávání?

Trh přijal naše nové kávovary velmi pozitivně. Zejména prodejní výsledky řady Magnifica Evo považujeme za velmi dobré. A co je důležité, budeme uvádět na trh další nové produkty v cenových segmentech blízkých těmto modelům.

Letos jste na český trh uvedli novou řadu Eletta Explore. Původně se měla objevit již v loňském roce. Proč došlo ke zpoždění? A jak je tato řada zatím úspěšná?

Zpoždění bylo způsobeno problémy v dodavatelském řetězci v období covidu. Proto jsme se rozhodli uvést řadu nejprve na hlavních trzích v Německu a Polsku. Ve druhé jmenované zemi se nám v loňském roce podařilo prodat 20 000 kusů modelu Eletta Explore, čímž se tato řada stala naším nejúspěšnějším „launchem“ na polském trhu.

Co se týče českého trhu, kávovary dorazily do obchodů koncem února. Na hodnocení je zatím příliš brzy, ale naše prodejní očekávání se zatím naplnila. Celkem se jedná o pět modelů s přípravou studené mléčné pěny a extrakcí studené kávy. Jsem přesvědčen, že tato řada bude velmi úspěšná.

I když je De’Longhi značkou číslo jedna, nemůžeme vynechat Braun, Kenwood a Nutribullet. V loňském roce jsme si všimli, že jste jim ve svých marketingových kampaních věnovali více prostoru. Bude tento trend pokračovat?

Obecně řečeno ano. Z dlouhodobého hlediska se chceme zaměřit na všechny tři značky. Ale letošní rok je náročný, takže musíme v rámci našeho rozpočtu stanovit priority.

Jaká jsou vaše očekávání pro zbytek roku? Prodeje byly slabší již ve druhé polovině loňského roku, takže meziroční srovnání by mohla začít vypadat lépe…

Březen a duben vypadají o něco lépe, ale pro jakýkoli zvrat trendů by se musela zlepšit nálada spotřebitelů, klesnout inflace a dojít ke snížení úrokových sazeb. Prodeje se nezlepší bez změny makroekonomické situace.