Interview

Josef Jelínek: Můj nástup do čela Miele byl pro trh šok. Plán zdvojnásobit tržní podíl do roku 2030 v ČR je ambiciózní, ale realistický

Je to zhruba rok, co jste převzal vedení českého a slovenského zastoupení Miele. Na nedávné akci pro partnery jste hovořil o tom, že to pro vás byl velmi složitý a těžký rok. Co představovalo největší výzvu?

Největší výzva pro mě byla přijít do Miele, do pro mě úplně nového odvětví, nemít znalosti o tom, jak funguje trh domácích spotřebičů, a po čtyřech měsících dostat nabídku na převzetí českého a slovenského zastoupení Miele po Tomášovi Abrahámovi, který byl ve firmě takřka tři dekády a z toho více jak dvě na pozici generálního ředitele. A výzvou samozřejmě bylo přesvědčit kolegy, obchodní partnery a dodavatele, že to celé zvládnu. To pro mě byla ta nejtěžší výzva. A upřímně, když si procházíte takovou změnou s takovými souvislostmi, tak občas jsem byl v situaci, že jsem musel přesvědčovat sám sebe, že to zvládnu.

Do branže domácích spotřebičů jste přišel z oblasti výroby a prodeje sportovního oblečení a obuvi. Jsou si tyto trhy v něčem podobné? Jaké své dosavadní zkušenosti, strategie a postupy můžete uplatnit?

Nejenom trhy, ale i obě společnosti jsou si v hodně věcech podobné, až jsem byl sám překvapen. Od historických souvislostí – historie adidasu začala v roce 1924 v malém bavorském městě Herzogenaurachu, historie Miele v roce 1899 ve vestfálském Herzebrocku. Hlavní rozdíl mezi adidasem a Miele z tohoto pohledu je ten, že Miele dokázalo najít shodu mezi oběma zakládajícími majiteli, a proto je i nyní, po 124 letech, fungující rodinnou firmou.

Co se týká podobnosti trhu, sportovní trh prošel, hlavně díky Nike, v posledních pěti letech obrovskou transformací. A tím, že jsem měl to štěstí být z pozice senior directora pro klíčové zákazníky v regionu CEE u toho, tak věřím, že mohu získané zkušenosti uplatnit i na trhu domácích spotřebičů, protože transformace trhu není cizí slovo ani pro tuto branži. Ať již na straně retailerů kvůli vstupu marketplace hráčů na trh, nebo logickému potenciálnímu spojení Datart, Electro World a Nay. Ale také kvůli zvýšené aktivitě a investic značek v naší branži se zázemím v Asii a obecnou situací na trhu způsobenou zvýšeným zájmem soutěžních úřadů o určování cen pro další prodej, tzv. RPM.

Trh domácích spotřebičů je poměrně konzervativní. Občas až extrémně, s čímž máme ostatně i my v SELLu bohaté zkušenosti. Teď se zeptám zcela otevřeně. Jak trh přijal změnu ve vedení Miele?

Řekl bych se šokem a s nedůvěrou. Se šokem proto, že změna na pozici byla po tak dlouhé době nečekaná, a s nedůvěrou, protože jsem při převzetí pozice loni v říjnu působil v Miele, a tím tedy i v odvětví, teprve šest měsíců a nikdo nevěděl, co ode mě čekat.

I když jsem byl vnitřně připraven na to, že pro hodně lidí nebude jednoduché změnu akceptovat, byl jsem v některých momentech překvapen reakcemi trhu na věci, které jiné obory, kterými jsem za posledních 24 let prošel, přijímají jako normální.

Ale všechno chce čas a osobně věřím, že potom, co jsem se při různých příležitostech potkal s většinou našich obchodních partnerů a dodavatelů, tak za těch 13 měsíců minimálně ví, že když se na něčem dohodneme a podáme si ruce, tak to platí. A to je v obchodě, podle mého názoru, základní pilíř k tomu vytvořit si vzájemnou důvěru, na které se dá postavit dlouhodobý obchod.

Česko a Slovensko spadají do poměrně velkého clusteru. Jaké další země v něm jsou? A jak významný je v rámci tohoto trhu český a slovenský trh?

Globálně je Miele rozděleno na pět takzvaných Regionů, kdy v našem případě hovoříme o South Europe East regionu, který se rozpíná od Portugalska, Španělska přes Itálii, Řecko, Turecko a země bývalého Sovětského svazu až po cluster Central Eastern Europe (CEE), ve kterém je společně s Českem, Slovenskem i Polsko, Maďarsko, Rumunsko, Bulharsko a Srbsko, odkud distribuujeme naše produkty do Černé Hory. Od ledna tohoto roku se do našeho clusteru začlenila i Ukrajina, poté co naše společnost přestala být aktivní v Rusku. Český a slovenský trh hrají od prvopočátku důležitou roli v rámci CEE, očekávaný podíl obou zemí pro tento rok je na úrovni 26 %, a jsme v rámci CEE druhý nejvýznamnější trh. Pokud hovoříme o kombinaci obou zemí, jsme hned za Polskem s 29% podílem, které má ale cca 2,5× více obyvatel.

Zařazení Česka a Slovenska do tohoto clusteru je relativně novinkou, že? Ostatně právě to, že jsou obě země nově zodpovědné vedení tohoto clusteru v Polsku, byl dle našich informací důvod odchodu Tomáše Abraháma.

Vytvoření CEE clusteru je součástí dlouhodobé globální strategie naší společnosti, kdy k vytvoření clusteru došlo v průběhu roku 2020. Organizace clusteru funguje na matrixové struktuře, kdy na příkladu Česka a Slovenska lidé v obou zemích reportují přes organizační strukturu mně, nicméně jednotlivé pozice funkčně reportují i na kolegy zodpovědné za definované oblasti. Například brand activation manager je mým přímým podřízeným, zároveň ale nepřímo reportuje na marketingového ředitele celého clusteru.

Důvody, které vedly Tomáše Abraháma k odchodu po tolika letech, neznám, takže se k nim ani nemohu vyjadřovat. Mně bylo oznámeno v létě loňského roku, že od 1. října 2022 je pozice generálního ředitele pro Česko a Slovensko volná a zda mám zájem. A mně bylo během prvních vteřin jasné, že pokud to nevezmu já, bude to někdo jiný. A tak tu dnes s vámi sedím já.

Na trhu není řízení firem z Polska vnímáno rozhodně pozitivně. Neexistuje snad příklad, aby přímé řízení firmy z Polska vedlo k pozitivním výsledkům, protože jsou český a slovenský trh v takovém konceptu vedení přehlíženy a jsou ignorovány jejich zásadní odlišnosti oproti Polsku. Vytvoření clusteru s centrálou v Polsku tedy mnozí obchodní partneři Miele nevnímali a nevnímají pozitivně. Jak byste jim argumentoval? Jsou jejich obavy ze změn neoprávněné?

Tomuto tématu jsme se cíleně věnovali na našem eventu pro velkoobchodní partnery na konci října. Já jsem samozřejmě za posledních 13 měsíců vnímal tuto tenzi a slyšel jsem o příkladu ostatních značek. Ale rozdělil bych moji odpověď na dvě části. Zaprvé, Miele se mění jako společnost globálně, a když padlo rozhodnutí o založení CEE clusteru, ve hře byly jen dvě lokality pro centrálu, a to Varšava a Praha. Vzhledem k velikosti polského trhu se pak vedení firmy rozhodlo pro Varšavu a nejsme jediní nejen v našem odvětví. Zadruhé jsem osobně přesvědčen, že Miele jako rodinná společnost je unikátní a i nadále přistupuje k jednotlivým trhům v rámci clusteru s maximálním vnímáním lokálních odlišností. Takže pokud říkáte, že neexistuje příklad, aby řízení z Polska vedlo k pozitivním výsledkům, tak věřím, že společně se všemi kolegy, ať již z lokálního zastoupení, nebo z clusteru, obchodním partnerům dokážeme, že jsme unikátní nejen našimi produkty, ale i tím, že budeme první, kdo v této struktuře dosáhne pozitivních výsledků.

Když dojde ve vedení společnosti ke změně po tak dlouhé době, kdy je daná firma silně zajetá v určitých kolejích, nese to s sebou zpravidla další postupné personální změny. Jednou z nejvýraznějších byl nedávný odchod Petra Chlady. Došlo ještě k nějakým dalším změnám?

Ke změnám v rámci vedení společnosti za posledních 13 měsíců došlo. Když jsem společnost loni převzal, první pozici, kterou jsme potřebovali obsadit, byla pozice HR. Další prioritou bylo obsadit vedení D2C kanálu a marketingu. Letos navíc došlo k rozhodnutí sloučit pozici finančního ředitele pro Českou republiku a Slovensko s Ukrajinou. Personální řešení otázky ale bylo na mně a já se nakonec rozhodl funkci nabídnout Anně Kocheshkové, která doposud zastávala tuto pozici pro Ukrajinu. Dosavadní finanční ředitel pro Česko a Slovensko Filip Pospíšek proto po dohodě z firmy odešel. A zároveň jsme se ve stejné době dohodli na odchodu s Petrem Chladou. S Petrem jsme oba dva v posledních měsících cítili, že se rozcházíme v optice vnímání toho, jak v dnešní době řídit obchod. Petr to mimochodem sám popsal ve svém dopise na rozloučenou určeném obchodním partnerům. Tímto jim oběma i všem dalším, kteří již nejsou součástí Miele a byli za posledních 32 let u vytváření historie značky na českém a slovenském trhu, děkuji. Vytvořili diamant, který je jen potřeba na správných místech vyleštit, aby získal na hodnotě, jakou má mít.

Vy jste do Miele nastoupil v závěru covidových prodejů. Nejprve na úroveň clusteru jako šéf rozvoje distribučních kanálů a posléze tedy do vedení česko-slovenské pobočky. Jak si firma stojí v rámci až nečekaně tvrdé korekce přecházející v reálné propady v MDA?

Letošní rok nebyl a stále není pro nás, stejně jako si dovolím říct pro většinu firem v oboru, jednoduchý. Po silných třech covidových letech, kdy jsme loňský rok realizovali pro Miele rekordní tržby, přišla korekce trhu a samozřejmě se tento razantní pokles poptávky dotkl i nás. Byla to kombinace vybudované velké skladové zásoby na straně partnerů, kdy po zkušenostech s narušenými dodavatelskými řetězci naši partneři objednávali vše, co bylo skladem, v kombinaci s vytvořením zásoby před poslední úpravou ceny k 1. listopadu 2022. Proto nás pokles poptávky a snížení odprodeje zasáhl v podstatě dvojnásobně a znamenal výrazné zatížení našeho cashflow.

V první polovině roku jsme tak pracovali na tom, jak se s touto situací vyrovnat, ať již tím, že jsme korigovali naše prodejní ceny ve vybraných kategoriích a modelech, tak abychom více reflektovali realitu trhu. A to i přes fakt, že nákupní kurz a interně nastavený přepočet z eur na koruny nehrál v náš prospěch. Ale věděl jsem, že pokud toto neuděláme, tak výrazně omezíme náš potenciál a pozici na trhu. A osobně věřím, že se nám s kolegy podařilo pootočit kormidlem vývoje tohoto roku, a i když skončíme tento rok s poklesem proti našemu rekordnímu roku 2022, tak se nám od září tohoto roku daří vytvořit solidní odrazový můstek do, věřím, úspěšného roku 2024.

Josef Jelínek představil obchodním partnerům Miele novou strategii a vizi firmy během akce, která se konala v říjnu v pražském Miele Experience Center. Novou strukturu a plány v regionu prezentovala Ieva Kulberga, Managing Director Region Central and Eastern Europe.

Značka Miele se do vašeho příchodu prezentovala tak trochu, jako že stojí mimo trh, respektive hraje svou vlastní ligu. Vy jste nyní oznámil, že chcete do roku 2030 dosáhnout zhruba dvojnásobného tržního podílu v Česku a trojnásobného na Slovensku. Toho ale nejde docílit jinak než výrazným zvýšením prodejů vašich spotřebičů. Jak toho chcete dosáhnout?

V rámci námi prezentované „Vize 2030“ chceme mít do tohoto roku na trhu nainstalovaných 1 000 000 našich přístrojů, abychom při průměrné životnosti našich přístrojů výrazně přispěli k našemu mottu „Immer besser“ pro planetu jako náš jediný domov.

Pilíře naší vize jsou tři. Prvním je Udržitelnost, protože věříme tomu, že se nám podaří lépe komunikovat benefity toho, proč by si měl zákazník koupit naše přístroje a investovat tak nejen do kvality svého života, ale do kvality života na této planetě obecně.

Druhým pilířem je Distribuce. Miele od roku 2010 funguje se svými obchodními partnery na bázi takzvané selektivní distribuční smlouvy, která je pro nás naprosto klíčovým právním a smluvním základem pro naši prémiovou dlouhodobou prodejní strategii. Momentálně pracujeme na definici rolí jednotlivých kanálů, ale i klíčových zákazníků, tak abychom společně s našimi obchodními partnery mohli naši vizi naplnit. Věřím, že i pro ně je naše představená vize zajímavá v tom, jak společně zvýšit průměrnou prodejní cenu celé kategorie, ať již mluvíme o MDA, nebo SDA.

A v neposlední řadě je to Sortiment. Velmi pečlivě se díváme jednak na to, zda naše modely v jednotlivých kategoriích a cenových úrovních jsou nastaveny správně s ohledem na prodejní cenu, tak na to, zda současná segmentace modelových řad odpovídá aktuální situaci na trhu a naší vizi do roku 2030.

Už během říjnové prezentace partnerům jsme na místě zaznamenali, že se zejména lidé z kuchyňských studií obávají, abyste obrat firmy nezvyšovali tím, že nasadíte agresivní cenovou politiku…

I já jsem tyto obavy zaznamenal, ale dokážeme, že jsou nerelevantní. Odprezentovali jsme, že chceme v rámci České republiky zvýšit tržní podíl do roku 2030 na úroveň více než 6 %, na Slovensku tržní podíl ztrojnásobit. Pro porovnání, v Německu má Miele podíl v MDA a SDA dohromady 13–14 %, a v Rakousku dokonce 19–20 %. Nepopírám, že je naše vize ambiciózní, ale je reálná. Při jejím stanovení jsme vycházeli z predikce toho, jak očekáváme, že bude růst celý trh, a jak se bude v obou zemích v následujících letech zvyšovat životní úroveň. A mimochodem, Česko z tohoto porovnání s ostatními zeměmi světa nevychází vůbec špatně. Samozřejmě za předpokladu, že nedojde k žádnému extrémnímu zásahu vnějších vlivů, kterých jsme za poslední více než rok svědky a které mohou tento růst životní úrovně ovlivnit. Ne že by ho zastavily, ale mohou ho zpomalit. Osobně však věřím, že se v následujících sedmi letech v obou zemích výrazně přiblížíme životní úrovni západní Evropy.

Josef Jelínek s vybranými ambasadory značky Miele z řad známých osobností i běžných zákazníků, kteří si spotřebiče německého výrobce pořídili a jsou s jejich používáním spokojeni.

A co cenová politika?

Chtěl bych zdůraznit, že Miele bylo, je a bude prémiovou značkou. Na druhou stranu, být prémiový neznamená být zde pro úzkou skupinu spotřebitelů. Podívejte se na Apple, asi se shodneme, že je to prémiová značka, ale zároveň dnes vidíme nějaký produkt Apple takřka v každé druhé domácnosti.

A to je cesta, kterou chceme v následujících letech jít v rámci naší tzv. Duální strategie. Umožnit spotřebitelům, aby si vyzkoušeli, jak kvalitní je život s Miele, kdy se bavíme o těch cenově nejdostupnějších kategoriích jako vysavače, kávovary a nižší úrovni našich praček a sušiček a následně přecházeli na vyšší řady a do dalších kategorií.

Naši obchodní partneři z kuchyňských studií se nemusí obávat, že bychom měnili kurz, díky kterému je naše značka v tomto kanálu úspěšná. Naopak, kategorie vaření a všeho, co je spojené s kuchyní, zůstává globálně jako strategická. I my zde lokálně připravujeme projekty, které nám pomohou stát se pro naše obchodní partnery z kuchyňských studií ještě atraktivnějším dodavatelem a značkou.

Vaše cíle pro rok 2030 jsou nepochybně ambiciózní. A nepochybně se neobejdou bez značných investic do marketingu. Během říjnové akce byly některé aktivity stručně prezentovány. Jaké aktivity jste si připravili pro nejbližší období? A především, jaké máme očekávat v roce 2024?

Ta nejdůležitější aktivita pro nás v současnosti je kampaň „Mám Miele“. Celá kampaň, která je lokální a zaměřená na situaci na českém a slovenském trhu, je výsledkem intenzivní spolupráce s agenturou KPA ONE. Cílí nejen na zákazníky, kteří již mají Miele, aby se cítili být součástí rodiny Miele, ale hlavně na ty zákazníky, kteří se rozhodují o nákupu spotřebiče. A podle průzkumů, které máme k dispozici, víme, že hlavní důvod, proč v minulosti zákazníci nezvažovali nákup našich spotřebičů, byl nedostatek informací, proč by si měli naše spotřebiče koupit a investovat do nich vyšší cenu než do konkurence.

Do kampaně „Mám Miele“ jsme zapojili nejen naše ambasadory, ale i naše zákazníky, které jsme na sociálních sítích vyzvali, aby nám napsali, proč oni mají Miele, a následně jsme tři z nich vybrali, aby se stali také našimi tvářemi.

Pro rok 2024 máme připraveno hodně projektů, u nichž věřím, že nám pomohou naplnit naši vizi. Nejdůležitějším bude oslava 125. výročí založení naší společnosti, kdy našim obchodním partnerům i našim zákazníkům představíme limitované edice spojené s tímto výročím napříč všemi kategoriemi a zároveň další aktivity spojené s oslavou založení naší společnosti.

Nedávného otevření nového Miele Experience centra se zúčastnili i špičky firmy. Dr. Markus Miele (vlevo), výkonný ředitel a spolumajitel firmy, a Dr. Reinhard Zinkann, výkonný ředitel a spolumajitel firmy.

Miele prezentuje své spotřebiče jako velmi spolehlivé s tím, že je testujete na 20 let provozu. Jak tyto testy probíhají? V čem se vaše spotřebiče odlišují od konkurence, že mají takovou životnost?

Základem pro určení zkušebních podmínek dlouhodobých testů jsou průměrné zvyklosti spotřebitelů známé z různých studií a průzkumů. Miele vychází z platných oborových norem, kdy stanovenou četnost použití násobí na interní normu – požadavek životnosti na 20 let. Tomuto požadavku je pak přizpůsobena konstrukce a kvalita provedení přístrojů. Například u vysavačů vycházíme z celkového počtu 750 hodin provozu přístroje, to odpovídá použití 45 minut na maximální výkon týdně v 50 týdnech za rok po dobu 20 let. U praček je požadavek nezávislých institutů na živostnost přístroje 3 800 provozních hodin, norma Miele je pak stanovena na 10 000 provozních hodin při používání programů praní s různou délkou programu. Vycházíme přitom z celkového počtu 5 000 pracích cyklů s různými programy, to odpovídá 5 pracím cyklům týdně při použití v 50 týdnech za rok po dobu 20 let.

Velký vliv na kvalitu, fungování a životnost přístrojů má také vysoký podíl součástí, které si pro svoje přístroje Miele vyvíjí a vyrábí samo. Například motory, řídicí elektroniku, čerpadla, ale i kovové součástky jsou produkovány v rámci vlastních výrobních kapacit ve spolupráci s vlastním vývojovým a testovacím centrem.

Základním předpokladem pro dosažení dlouholeté spolehlivosti našich výrobků je vedle konstrukční dokonalosti také použití kvalitních materiálů a procesů výroby, díky kterým je dosažena vysoká odolnost opotřebení. V průběhu vývojové fáze výrobků testujeme nejen úroveň a kvalitu primární funkce daného přístroje, ale také zatížení specifických – exponovaných součástí, které jsou v průběhu provozu zatížené v četnosti nezávisle na počtu průběhu programů.

Ještě bych chtěl zdůraznit jednu věc. Nejenže jako jediná firma v oboru testujeme naše spotřebiče na 20 let, ale po dobu 15 let držíme na naše přístroje náhradní díly, máme svoji vlastní chemii a příslušenství a to, co nás hlavně odlišuje od konkurence, je náš 100% vlastní servis v obou zemích.

Na veletrhu IFA jste prezentovali aplikaci s umělou inteligencí, která velmi intuitivně pomůže uživateli řešit různé problémy, které mohou při používání spotřebičů nastat. Snaha je minimalizovat počet výjezdů techniků i telefonátů s dotazy na banální věci. Kdy bude aplikace dostupná u nás? Bude podporovat i starší modely?

V rámci aplikace Miele jsme na IFA představili nový servisní nástroj „Al Diagnostics“, kdy na základě umělé inteligence budou naši zákazníci dostávat jakékoli chybové zprávy ze svých spotřebičů přímo na jejich smartphony – včetně návodů pro jejich svépomocné řešení, pokud to bude možné. Spuštěna by měla být v prvním čtvrtletí roku 2024. Díky tomuto řešení bychom měli výrazně optimalizovat počet návštěv techniků, z čehož budou mít prospěch jak naši zákazníci tím, že plánujeme tímto krokem snížit čekací dobu na zásah servisního technika v případě, že situaci nelze vyřešit svépomocí, tak i životní prostředí, protože tím budeme optimalizovat i počet naježděných kilometrů našich techniků. Aplikace by měla podporovat všechny modely, které v sobě mají již zabudovanou konektivitu na propojení se smartphonem spotřebitele.

Když se ještě vrátíme na začátek našeho rozhovoru. Ptal jsem se na největší výzvu, jíž jste čelil v posledním roce. Co vnímáte jako největší výzvu pro rok 2024?

Mojí největší výzvou pro rok 2024 je přesvědčit každého našeho obchodního partnera, každého dodavatele a všechny naše ambasadory, že námi představená vize dává smysl a že je osobně zvu k tomu, se na naplnění této vize podílet. Protože naše motto v rámci této vize je „We work better – together“. Tomu věřím, za tím si stojím a věřím, že se nám podaří příští rok všechny přesvědčit o tom, že beze zbytku naplňujeme filozofii, která je s Miele spjata od roku 1899 – Immer Besser – a že kráčíme mielovými kroky vpřed k naplnění naší vize.