Ewa Pęciak-Foltyńska: S výsledky v Česku jsme nebyli spokojeni. Změna ve vedení, struktuře i strategii musela přijít
Koncem loňského srpna skončil k překvapení mnohých jako šéf lokální pobočky Amica Jakub Říha. Následovalo množství změn – a to jak ve vedení firmy, tak v týmu celkově. Proč ke všem těmto krokům vedení v Polsku přistoupilo, jsme se zeptali jednatelky česko-slovenského zastoupení Ewy Pęciak-Foltyńské, která vede i domácí polskou pobočku a má zodpovědnost za trhy v regionu jihovýchodní Evropy.
Česká pobočka společnosti Amica prošla v loňském roce mnoha změnami, včetně odchodu generálního ředitele Jakuba Říhy. Proč k těmto změnám došlo?
Obecně mohu říct, že firma a její představenstvo nebyly dlouhodobě spokojeny s výsledky. Změny, k nimž jsme přistoupili, nejsou o Jakubovi Říhovi. Nespokojenost panovala celé roky a týkala se i předcházejícího vedení. Já jsem nastoupila do Amica teprve loni v květnu, takže nemohu komentovat roky staré události a rozhodnutí. Každopádně nešlo o náhlé rozhodnutí, i když to tak mohlo z vnějšku působit. Proběhly nějaké pokusy o nastartování ozdravného plánu, které ovšem nepřinesly kýžený efekt. Došlo tedy k rozhodnutí vyměnit management firmy.
Co všechno se změnilo? Chápeme správně, že došlo k určitým změnám ve struktuře, kdy jste de facto vedoucí českého a slovenského zastoupení? A Josef Hegedüš řídí společnost přímo v Praze?
Ano, máte pravdu. Nešlo samozřejmě o pouhou výměnu na nejvyšším postu v rámci česko-slovenské pobočky. Jednatelkou jsem byla jmenována já. Důvod je velmi prostý. Ze strany představenstva došlo k určité ztrátě důvěry, což vyústilo v pozměněnou strukturu, kdy podpisové právo mám já, ale na lokální úrovni vede pobočku Josef Hegedüš.
Jak jste k tomuto nastavení dospěli?
Pracuji v oboru dvacet let a znám Josefa dlouhé roky z doby, kdy jsme oba pracovali pro Whirlpool. On na pozici českého obchodního ředitele, já jako šéfka marketingu v Polsku. Vím, jaké jsou za jeho prací výsledky, jak pracuje, jak přemýšlí. Ve způsobu práce jsme si velmi podobní, a tak jsem přesvědčila představenstvo a prezidenta společnosti, že neuspokojivé výsledky nejsou problémem českého nebo slovenského trhu jako takového. Že můžeme v obou zemích jenom získat, že je zkrátka na obou trzích velký potenciál pro růst Amica. Jsem toho názoru, že sebelepší strategie nemůže fungovat, pokud nemáte k dispozici ty správné lidi. A takový tým se nám podařilo teď sestavit a již se to v našich českých a slovenských výsledcích projevuje.
Jak konkrétně?
Zaměřujeme se na sell-out a blíže spolupracujeme s našimi obchodními partnery. Přestože Josef na své pozici začal působit teprve před pár měsíci, získal si již jeho lokální tým ve firmě důvěru a respekt. A to až neuvěřitelně rychle, protože stejně rychle jsme začali na obou trzích růst. V kategorii sporáků máme již 16% podíl a na srovnávači Heureka je vidět, jak se i v dalších kategoriích varné techniky zlepšují pozice našich výrobků. A například v myčkách jsme během jednoho roku zdvojnásobili tržní podíl na 5,7 %.
Mluvila jste o tom, že jednatelkou firmy jste vy, ale fakticky řídí tým Josef Hegedüš. Jak toto „duální“ vedení funguje v praxi?
Přiznám se, že do denních operací nezasahuji, nechci být tváří firmy vůči obchodním partnerům. To nechávám na Josefovi a jeho restrukturalizovaném obchodním týmu. Stejně tak otázky marketingu. Mám v Josefa a Ondřeje Lišku coby šéfa marketingu plnou důvěru. Jejich přístup je hodně odlišný od dřívějška. Hodně věcí nyní připravujeme interně. Jsme velmi opatrní v investicích. To ostatně platí pro Amica celkově, protože nejde o žádný velký korporát. Důraz na dosažení zisku a zdravé fungování je mimořádně velký. Já tedy podporuji tým v pozadí, zatímco byznys samotný realizuje lokální tým. Toto nastavení se nám osvědčilo a jsme s ním spokojeni.
Když se ještě vrátíme k vaší pozici na trhu. I když se vám to určitě nebude líbit, musíme se zeptat na image značky, kterou si trh spojuje s levnými sporáky. I když dochází k pomalé změně, rozhodně není značka na místním trhu vnímána stejně jako například v Polsku nebo na jiných trzích. Jak se této image jednou provždy zbavit?
Přestože jsem zmiňovala náš rostoucí podíl v segmentu sporáků, které jsou pro nás nadále jednou z klíčových kategorií, určitě není naším cílem, aby byla Amica považována pouze za dodavatele cenově dostupných produktů tohoto typu. Já osobně si nikdy nekladu cílový tržní podíl firmy v jednociferných hodnotách, takže náš dlouhodobý záměr je dosáhnout 10 % nebo více. Abychom se k takové hodnotě začali přibližovat, nepochybně musíme zlepšit reputaci značky. Jedním z pilířů naší strategie tak je nabídka 5leté záruky, kterou vysíláme jak spotřebitelům, tak obchodním partnerům jasný signál – věříme našim výrobkům. A nejde o žádný prázdný slib. Když nabídnete takovou záruku, musíme dopředu vědět, že se vám nebudou produkty vracet na opravy a výměny. Jinak si na sebe sami nastražíte velmi neprofitabilní past. 5letá záruka ale pro nás není žádná velká novinka, protože v Polsku ji nabízíme už dlouho. Mám ověřeno, že ji můžeme bez obav poskytnout. Věřím, že tím v Česku i na Slovensku posílíme naši pozici u koncových zákazníků i partnerů.
Kde vidíte na zdejším trhu největší potenciál pro váš růst?
Nepochybně ve varné technice. Ve vestavbě máme obrovský potenciál. A máme rozhodně co nabídnout. Na českém trhu postupně portfolio optimalizujeme. Stačí se podívat na naše nové indukční varné desky s pokročilými technologiemi. Co se týče trub, ještě lze očekávat změny a příchod novinek. Velmi důležité jsou pak pro nás již zmiňované myčky, kde máme plně konkurenceschopné produkty s nadstandardní výbavou.
Neustále hovoříme o značce Amica. Ale co Fagor? Jaké máte plány s ním?
Budu zcela upřímná. Amica byla, je a bude naší hlavní značkou na českém i slovenském trhu a majorita investic poputuje nadále do ní. Fagor bude působit samozřejmě na zdejším trhu dál, ale budeme se s ním zaměřovat na vybrané kanály, zejména sektor kuchyňských studií. Případně v retailu v roli nadstavby, pokud bude zákazník hledat ještě o něco vybavenější spotřebič.
Od konce pandemie se trhu se spotřebiči, zejména kategorii velké bílé techniky, vůbec nedaří. Kromě toho výrazně vzrostly náklady v celém výrobním a distribučním řetězci. Jak se k této situaci staví celá skupina Amica?
Situace v Evropě samozřejmě představuje velkou výzvu pro celou branži. Náklady na energie stouply o 50 %, zvýšily se minimální mzdy napříč kontinentem, ceny materiálů a tak dále. Za naši výhodu považuji, že nejsme velká korporace s pomalým rozhodováním a zdlouhavými reakcemi. Naopak máme velmi rychlé rozhodovací procesy a jsme schopni se rychle přizpůsobovat novým výzvám a situacím. A jak už jsem řekla, jsme velmi citliví na profitabilitu.
Vedle toho se snažíme na trhu zdůrazňovat naši jedinečnou pozici coby jednoho z mála zbývajících skutečně evropských výrobců. Nic se na tom nezměnilo, přestože i poměrně velcí evropští hráči byli prodáni asijským obrům. Jistě, i my jsme stáli před lety před velmi těžkým rozhodnutím, když jsme asijským firmám prodali některé naše továrny, ale tato transakce nám umožnila překonat nelehké období. Vlastnická struktura firmy ovšem zůstala a zůstává evropská a nadále platí, že jsme evropský výrobce. Maximálně se snažíme tento fakt zdůrazňovat a propagovat, protože jsme přesvědčeni, že to je jak pro partnery, tak koncové zákazníky důležitý aspekt. A do budoucna bude ještě důležitější.
Loňský rok byl pro sektor MDA nejen v Česku velmi těžký. Jak se zatím vyvíjí rok 2024?
Zatím rosteme o nějakých 6 % v Česku, přestože zdejší trh je spíše ve stagnaci. V Polsku jsme v o něco větším růstu než trh celkově. V datech z trhu pak vyčnívá Slovensko, kde jsme dosáhli 42% růstu. Samozřejmě musím dodat, že jde o skok z 2,3% tržního podílu na necelá 3 %, abych zasadila toto vysoké číslo do kontextu. Značí to každopádně, že naše nová strategie i nový lokální tým fungují dobře. A to je pro nás v této složité době zásadní.
