Interview

Josef Tvardík: Neřešme už pandemii. Soustřeďme se na to, co bude po ní. Díky dobrému odhadu budoucího vývoje se nám dařilo od založení firmy růst o 20 % ročně

Před rokem a čtvrt jste otevřeli ve Kdyni dlouho plánované a budované nové sídlo a distribuční centrum včetně velkého skladu. Jak se projevila tato změna na rozvoji značky DOMO v Česku?

Zcela zásadně, protože propustnost bývalého skladu byla při ročním obratu 60 milionů korun na hraně a neustále jsme museli pracovat s minimální zásobou. Skoro jako automobilový průmysl formou „just-in-time“. To se nyní zcela obrátilo, máme dost prostoru a můžeme si dovolit mít zásobu bez pevného forecastu. Bohužel to ale svádí k většímu předzásobení a v důsledku vytváří určitý tlak na cash-flow. O to důležitější a významnější je nyní úroveň lidí, kteří naši distribuci řídí. Staré obchodní pravidlo však praví „nemáš – neprodáš“ a v loňském roce to platilo dvojnásob.

Pár měsíců po otevření distribučního centra přišla koronavirová krize, která nás svírá doteď. Na trh domácích spotřebičů nemá pouze negativní dopad, protože poptávka po domácí technice výrazně vzrostla. Jak se projevila u vás? Které výrobky jdou nejlépe na odbyt?

Zde se asi shodneme se všemi podobně založenými firmami, že zvýšená poptávka zákazníků a částečné zavření kamenných prodejen přesunuly realizaci obchodů na online trh, a kdo zboží na skladě měl, realizoval zvýšený obrat o desítky procent. A zřejmě nejen u nás, i naše mateřská firma v Belgii hlásí o desítky procent vyšší obrat i zisk. Na odbyt šlo doslova vše, co se hodí v domácnosti, nejvíce však čističky vzduchu a vakuovačky potravin. Naopak letní zboží zůstalo na skladě ležet.

Není žádným tajemstvím, že většinu produktů dovážíte z Číny. Poslední měsíce se na trhu hodně řeší mnohonásobné zdražení kontejnerové dopravy z této oblasti světa. To pro obchodní značky představuje zásadní problém. Jak vnímáte situaci vy a co to znamená pro DOMO?

Řekl bych, že problém to přináší pro koncové zákazníky, protože cena dopravy se prostě do ceny zboží promítnout musí. Tady se už nebavíme o desetikorunách, které lze pokrýt snížením vlastního zisku. Velký problém to znamená třeba pro specialitu českého trhu, kterou je „mikrovlnka za tisícovku“ prodávaná nyní s minimálním nebo žádným ziskem jen proto, že to tak mají všichni. Podobné je to i u základních ledniček – tam se vozí hodně vzduchu a ten obal kolem něj je levný. Menší nebo žádný problém to znamená pro dražší sofistikované výrobky, kde cena dopravy tvoří nižší část ceny výrobku. Opět staré moudro – vše špatné je k něčemu dobré. Kdo ví, možná se dočkáme, že firmy začnou přemýšlet, co dovézt a za kolik.

Někteří lidé z branže hovoří o tom, že současná situace ukázala na velké riziko závislosti na jedné oblasti světa, pokud jde o produkci. Myslíte, že se v příštích letech bude na dodavatelském řetězci něco postupně měnit?

Bohužel si to nemyslím, i když bych si to přál, a dokonce jsme o tom před pár lety i uvažovali. Na nějaký zásadní obrat by musela tato situace trvat několik let nebo se zcela změnit politická situace mezi Čínou a Západem a k tomu není vůle ani na jedné straně, oběma to vyhovuje. Vůbec si nedovedu představit, že se v Evropě postaví byť jedna nová továrna na výrobu plastů či jiných komponentů s dopadem na životní prostředí, kterému se žádný takový výrobek nevyhne. Určité řešení by mohl znamenat rozvoj výroby v jiné rozvojové oblasti, ale to je vzdálenější budoucnost. Čína má za těch 30 let obrovský náskok a vládnoucí garnituru, která to zatím podporuje. A co více, pokud porovnám kvalitu výrobků před dvaceti roky, kdy jsem v tomto oboru začínal, vnímám opravdu velký kvalitativní posun vpřed.

Když jste začínali spolupracovat s naším magazínem, byli jste poměrně malou firmou, pracovali jste hlavně s nezávislým trhem a menšími e-shopy. Dnes jste zalistováni u největších hráčů a značka DOMO je na trhu opravdu vidět. Co vše vedlo k vašemu úspěchu? Jaké byly klíčové momenty?

Ano, pokud nebudu skromný, i já považuji za úspěch začít na přelomu let 2009 a 2010 v době hlubokého hospodářského útlumu, a přesto po pár letech neskončit, jak nám mnozí předpovídali. Místo toho jsme vytvářeli pravidelně rok co rok 20% nárůst. Za zásadní považuji rodinné vedení obou společností, v Belgii i zde v Čechách, a od začátku absolutní oboustrannou důvěru. Dalším faktorem byla dnes již čtyřicetiletá belgická zkušenost v tomto oboru a s čínskými výrobci. Hlavně však neúnavná osobní činnost belgického majitele na čínském trhu a „nos“ na příští prodejní hity. Určitě není moc firem, kde majitel jezdí pětkrát ročně na týdny k výrobcům plus objede všechny hlavní světové veletrhy. A klíčový moment? Roky 2015 a 2016 a skoková poptávka po smoothie mixérech, na což jsme byli oproti konkurenci již dva roky připraveni, a díky tomu se dostali do všech řetězců, vydělali nějaké peníze a rozhodli se stavět a rozšířit. Jelikož obě firmy, tedy zde i v Belgii, řídí rodinní příslušníci, je tlak na dobrý hospodářský vývoj o to větší.

Před lety jsme spolu hovořili o tom, že prodávat u velkých firem s sebou nese i zápory. Dominantní prodejci nyní dokonce chtějí peníze za zalistování a celkově extrémně tlačí na cenu, přičemž nadále pokračuje konsolidace trhu, která tento trend do budoucna spíš ještě posílí. Do toho se na trhu etablovaly privátní značky, jako Sencor, ECG… a vlastně i ETA, kterou už dnes můžeme považovat za privátní obchodní značku HP Tronicu. Jak do toho všeho zapadá DOMO a jeho strategie?

Je to opravdu problém, zvětšující se každý rok zmiňovaným tlakem těch dominantních prodejců na poskytované marže. Situace se stává natolik neúnosnou, že největší prodejci již pracují u některých produktů s dvakrát vyššími maržemi než importér/výrobce, a pokud mohu posoudit, stávají se dražšími než třeba ti v Belgii nebo Francii. Tam ale není online na takové úrovni, a proto není prodej tak moc centralizován jako u nás. Strategie může být podle mne jediná, budování značky a podpora spolupráce se zbytkem nezávislého trhu. Žádný strom však neroste do nebe a zdá se, že i ti největší pociťují jakýsi strop v expedici a skladových zásobách a vznik prodejních platforem dává možnost i těm menším s dobrou značkou a produktem.

Vraťme se ještě k tématu pandemie. Během loňska skokově stoupla poptávka po určitých typech produktů. Leckteré firmy nyní reagují a rychle rozšiřují svá portfolia například o čističky vzduchu. Všimli jsme si, že čističky máte už v nabídce také. Budete kategorii ještě dál rozvíjet?

Právě naopak, nikdy jsme nešli s proudem v podobě „masovek“ typu konvic a zmiňovaných levných mikrovlnek. Pokud je poptávka po milionu kusů nějakého produktu, nabízí jej většinou tisíc dodavatelů. Pokud je ale poptávka jen po tisícovce kusů, nenabízí ho skoro nikdo… Co je lepší? Podle mě druhá varianta a současně je to i naše dlouhodobá strategie. Tím ovšem neříkám, že z té první nebudeme mít alespoň jeden model.

Jaké další segmenty mají podle vás v příštích měsících s ohledem na pokračující pandemii šanci na dynamický rozvoj?

Já bych už s pandemií raději nepočítal, jak rychle začala, může i rychle skončit a co pak? Takových vln jsme už zažili několik a my musíme a chceme pracovat s výhledem několika let, ne měsíců. Soustředil bych se raději na normální postpandemický vývoj a ten je podle mě v rozvoji chytré domácnosti a ve zdravém životním stylu. Na tu první kategorii v rámci DOMO „nemáme“, tak se soustředíme na tu druhou. Vlastní výroba jídel doma z dobrých surovin, ale s minimem práce se zaručeným výsledkem, tam vidím budoucnost.