12
12•Sell •Červen2014
Generálním ředitelem BSH domácí
spotřebiče jste od letošního dubna.
Jak se vámnovápráce vPraze líbí?
Už jste někdy viděl někoho, kdo by se
stal šéfem firmy a neudělalo by mu to
radost (směje se, pozn. redakce)? Pře-
stěhovat se do Prahy a stát se generál-
ním ředitelemčeskéaslovensképoboč-
ky BSH považuji z osobního hlediska za
skvělou pracovní příležitost. Chovám
samozřejmě hluboký respekt ke svému
předchůdci panu Furinovi, který firmu
od základů vybudoval, a chci navázat
na jehodobroupráci a výsledky anadá-
le se zasadit odalší růst společnosti na
českém i slovenském trhu.
Lidéseměčastoptají na to, jaké jepřijít
na tak malý trh a mít zodpovědnost za
dvě země, Česko a Slovensko. K tomu
je nutno podotknout, že ještě před
mým angažmá v mnichovské centrále
BSH jsem pro firmu pracoval v severní
Evropě, kde jsemměl na starost 8 zemí,
z nichž každá je celkem malá. Nepo-
važuji tudíž svůj příchod sem za něco
úplněnovéhoanepoznaného.
A Praha? Zamiloval jsem si ji. Než jsem
se sem přestěhoval,
přečetl jsem mnoho
o pestré a bohaté his-
torii střední Evropy
a vaší zemi. Když jsem do problemati-
ky více pronikl, zjistil jsem, že se česká
mentalita až tak neliší od té severské.
Ve skutečnosti poměrně dost lidí napříč
Evropou vnímápřesun zaprací doPrahy
jakopozitivní, a to včetněmě.
Působil jste na různých pozicích
v několika pobočkáchBSH– dánské,
švédskéaposledních5 let v centrále
v Německu. V jaké míře se liší tyto
trhy od toho českého? A v čem je
odlišná práce na nejvyšší pozici zde
v Praze?
Zkušenosti z mnichovské centrály, kde
jsem pracoval na pozici International
Key Account Management Director,
mě naučily přemýšlet mnohem více
dopředu, jelikož strategie a plány, o kte-
rých se tam jedná, jsou dlouhodobého
charakteru. Na trhu, jakým je Česko, je
to jiné, tady můžete ovlivnit zítřejší byz-
nys ještě dnes. Všechno je tady rych-
lejší a vše se neustále mění. V centrále
není neobvyklé ztratit s trhem vazby,
a proto jsem věnoval hodně času tomu,
abych tyto vazby neztratil. To samé hod-
lám dělat i zde, protože být v kontaktu
s trhem je jednímzezákladůmépracovní
strategie. Navíc jsem rád, že jsem zpátky
namalém trhu, kdesecítím jakodoma.
A rozdíly?Samozřejmě je zde ve srovná-
ní sNěmeckemnebo severskými země-
mi menší kupní síla. Průměrná prodej-
ní cena spotřebiče je v Česku výrazně
nižší, nicméně BSH je společností, kte-
rá nabízí trhu přidanou hodnotu, a tak
se ceny našich spotřebičůblíží průměru
v západních zemích.
Váš nástup do pozice generálního
ředitele BSH domácí spotřebiče zna-
menal první změnu
v nejvyšším vedení
firmyod roku1997.
S jakou vizí přichá-
zíte, máte nějaké konkrétní plány pro
nejbližší budoucnost?
Když to řeknu velmi stručně, chci fir-
mu nadále rozvíjet. Zalíbil se mi zdejší
pražskýtým, jsoutoopravdovídříči.Chtěl
bych, aby v pondělí ráno chodili do prá-
ce s úsměvem na tváři. Pokud to tak ve
firměnechodí, není to proni dobrá vizit-
ka. Práce nemá být pouhou povinností,
ale něčím víc, což se pak musí odrazit
v konečných výsledcích. Společnost
BSH má v této oblasti velmi dobrou
pověst – v několika zemích patří mezi
nejlepší zaměstnavatele a pro mnoho
lidí jedíky tomu velmi atraktivní.
Jelikož jsme společnost, která je výraz-
něorientovanánaspotřebitele,musíme
spotřebitelemotivovat, abyměli o naše
výrobky zájem. Bosch a Siemens jsou
v Česku a na Slovensku silné a oblíbe-
né značky, je zde ale také velký prostor
v luxusním segmentu pro další rozvoj
značky Gaggenau. Lidé chtějí pěk-
né, efektivní a kvalitní výrobky, což je
přesně to, co naše značky nabízí. Velký
potenciál tedy vidím na obou trzích jak
v prémiovém, tak již zmiňovaném luxus-
ním segmentu.
V dubnu letošního roku ohlásil
dr. Karsten Ottenberg, generální ředi-
tel celého BSH, novou celofiremní
strategii. Jaké jsou její hlavní cíle?
Aovlivní nová strategienějak struktu-
ru nebo fungování firmy v Česku a na
Slovensku?
Mně osobně se na nové strategii nej-
víc líbí to, že „nechceme, nepřejeme si
růst, ale zkrátka budeme růst“. Jasné
a jednoduché prohlášení pro trh, které
šéf BSH učinil, jednoznačně ukazuje,
že neplánujeme pouze na jeden, dva
nebo tři roky a že naši strategii nehod-
lámekaždýchpárměsícůměnit. Pečlivě
sledujeme trh a vytváříme strategie na
období zhruba 10 let. Naše předcho-
zí strategie byla představena v roce
2001 a vedla ke konstantnímu růstu
vposledních13 letech.Nazákladěnové
strategie se zaměříme na Čínu, Severní
Ameriku, Turecko, Rusko, Blízký východ,
Afriku stejně jako asijsko-pacifickou
oblast včetně Indie a jihovýchodní Asie.
A samozřejmě na Evropu. V Česku ani
na Slovensku nepřinese nový plán zlo-
Per Funch:
BSH rychle roste,
novádlouhodobástrategiepřispěje
kpokračování úspěšného vývoje
České a slovenské zastoupení BSHmánovéhogenerálního
ředitele.Jdeoprvnízměnunatétopoziciodzaloženípražské
pobočkyvroce1997.SPeremFunchemjsmepoprvéhovořili
nadubnovémBSHHausmesse aopár týdnůpozději jsmese
s ním setkali v jeho nové kanceláři u šálku dobré kávy
arozebrali novoukariérní výzvu, zaníždoPrahypřišel.
INTERVIEW•PERFUNCH•BSH
